A META
Livros com histórias romanceadas sobre gestão são bastante comuns hoje em dia. Mas quando “A meta” foi escrito, isso não era lá muito comum. Mais do que isso, livros romanceados (quando bem romanceados com este) tornam a leitura e a assimilação da mensagem bem mais fáceis!
Eliyahu traz em seu livro os conceitos por trás da Teoria das Restrições (TOC – theory of contraints). Conta a história de Alex Rogo, um gerente de fábricas que vive dias difíceis que todos nós conhecemos: lucratividade baixa, produtividade baixa, horas extras, etc. etc. O personagem recebe um ultimato de seus chefes: ou muda o cenário tornando a filial lucrativa, ou em três meses sua fábrica será fechada. Tomado pelo desespero, ele encontra um antigo professor que serve de mentor em sua jornada em busca da melhoria contínua. E a partir de suas orientações, ele reune seus colegas de trabalho para juntos analisarem e buscarem as mudanças necessárias.
Um ponto interessante do livro, na minha opinião, é a forma como o autor traz a vida pessoal do personagem. Não vemos ele apenas na fábrica. Mas acompanhamos os problemas da sua vida pessoal. Os conflitos com seus filhos e esposa, devido ao trabalho. É um ponto interessante pois facilmente nos identificamos com isso.
Por outro lado, o livro é um pouco monótono ao apresentar todos os diálogos das reuniões da equipe, numa tentativa de ilustrar como eles deduzem e chegam às conclusões. Algumas vezes são quatro, cinco páginas para que todos personagens envolvidos cheguem a uma conclusão. O uso exagerado dessa técnica é que torna o livro cansativo, as vezes. Porém, ainda assim, é divertido chegar às conclusões junto com eles, como se participássemos das decisões.
Outro ponto negativo é o fato do uso contínuo de uma linguagem de fábrica. Estoque, lead time, inventário, e outros termos são utilizados como se todos tivessem familiaridade com isso. Confesso que em alguns momentos eu me sentia lendo um livro técnico e isso me tirava demais a atenção. Principalmente quando decisões e conclusões importantes eram tomadas com base nestes dados.
Por fim, fica uma pontinha de crítica ao fato do livro não ser mais objetivo, no final, sobre como usar e aplicar as técnicas da TOC. Tudo fica muito solto e falta um review ou “retrospectiva” usando objetivamente o TOC aplicado a todas situações que ocorreram ao livro. Eu confesso que finalizei o livro e não saberia responder muito menos explicar o que é a teoria das restrições. Uma pena.
É um bom livro para ler, tirar alguns conceitos e ter uma breve apresentação da teoria das restrições.
BOM PARA: ler nas horas vagas e se identificar com o personagem. Leitura agradável, mesmo seus pontos negativos já citados.
RUIM PARA: quem procura algo mais objetivo. Você com certeza se decepcionará.
RECOMENDADO PARA: todas pessoas que precisam tomar decisões.
1. INTRODUÇÃO
O livro "A Meta" foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo e aplicando os princípios da teoria de Goldratt e a empresa recuperar sua competitividade.
2. ANÁLISE DA OBRA
A obra que retrata os acontecimento vivenciados pela empresa de montagem UniWare do Grupo da UniCo, gerenciada por Alex Rogo que faz a narração dos acontecimentos vivenciados, além da participação de sua equipe composta por: Lou, Stacey, Bob e Ralph, que após uma visita do vice presidente da corporação Bill Peach e fazer recomendações restritas quanto um pedido conhecido como: 41427 e dar um prazo de três para a empresa recuperar a competitividade, caso contrário seria fechada.
Fabrica realizar os processos de melhorias e ganhar dinheiro, além de, sair do vermelho.
Justos chegam à conclusão de que iriam enfrentar esse desafio com a colaboração Jonah físico israelense (características do autor Eliyahu M. Goldratt) na qual questiona e dar conselhos quanto ao processo produtivo da UniWare, que chegam à conclusão de que produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta. Onde todas as ações que fazem com que a empresa fiquem mais próxima de sua meta são produtivas. E todas as ações que não fazem com que a empresa fiquem mais próxima de sua meta não são produtivas. E procuram estabelecer que a meta seja produzir com o máximo de eficiência.
Nessa incansável busca por qual é a meta da fabrica eles passam a trabalhar dentro do processo da Teoria das Restrições que é um conjunto de metodologias de gestão que permitem usufruir da simplicidade intrínseca que há em qualquer organização, atuando-nos poucos focos de alavancagem do desempenho global – as Restrições.
Em que ficam definidos os objetivos, da empresa devem agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Criando medidas financeiras que são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa.
Com o uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. Assim, com a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões operacionais locais. São eles:
Ganho: índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.
Inventário: todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.
Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material. Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto.
Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos, para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional.
Despesa Operacional: todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho. As Despesas Operacionais podem ser entendidas, portanto, como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema.
Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade, distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçaram aquela escolha de palavras. Em que se elaborou um método de administração da produção totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos tradicionais de administração da produção não fazerem muito sentido lógico.
A equipe da UniWare, poderão então utilizar um método elaborado que foi testado e muito bem sucedido, despertando o interesse de outras empresas do Grupo UniCo que Alex Rogo, passou a gerenciar, e dedicou-se a aprimorar e a disseminar o seu novo método. Além disso, podemos analisar as críticas e a falta de foco dos métodos de administração tradicionais.
Outro fator importante foi à logística de produção que melhoravam tão significativamente a produção, que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Outro fator importante abordado no contexto foi à elaboração de soluções para outras áreas, descoberta a partir de uma excursão com o grupo de escoteiros que ele cria o caso Herbie, que dar origem aos gargalho da fabrica e as despesa operacionais.
Com a identificação dos gargalos parte por uma avaliação das capacidades existentes e necessárias para execução dos trabalhos planejados. Aqueles recursos que tiver capacidade disponível menor do que a capacidade necessária que é um gargalo.
Em que explorar o gargalo significa utilizá-lo ao máximo, isto é, utiliza-los com aqueles produtos que geram maior ganho.
Proteger o gargalo significa garantir que não haverá falta de materiais para serem processados e, da mesma forma, significa evitar a entrada de materiais fora das especificações, que ocuparão o gargalo em peças já defeituosas gerando refugos ou retrabalhos. Também se deve evitar que haja perdas após o gargalo, isto é, deve haver garantia de qualidade após o gargalo para não desperdiçar qualquer material, trabalho e tempo que tenha ocupado o gargalo.
Sujeitar os outros recursos ao gargalo significa produzir somente o que o gargalo pode processar. Por exemplo, quando se determina que os escoteiros devam todos chegar juntos, os escoteiros mais ágeis terão folga de capacidade, pois terão que se adaptar ao ritmo do escoteiro mais lento (Herbie).
A formação de estoques intermediários está basicamente ligada aos gargalos e a sincronização da produção. Se os outros equipamentos têm maior capacidade que o gargalo e produzem mais, ocorrerá um acúmulo de estoques junto ao gargalo, ocasionando perdas por estoques e por esperas. Por outro lado, uma má sincronização pode acarretar um aumento excessivo de estoques entre processos, também entre não gargalos.
Na buscar pela eliminação do gargalo significou aumentar a sua capacidade. Isto pode ser feito de duas formas: eliminando perdas e tempos improdutivos e adicionando capacidade extra.
A reavaliação do sistema consiste em retornar ao ponto inicial para a identificação de uma nova restrição, uma vez que a atual foi minimizada.
Gargalos geralmente não são minimizáveis em curto prazo. Para poder administrá-los é necessária à utilização de planejamento de longo prazo, como o plano agregado, que leva em conta a demanda futura, pré-determinando a capacidade necessária para atender a esta demanda. Em que se obtém, as informações gerais a cerca de grandes gargalos, o que permite planejar horas extras ou investimentos em novos equipamentos.
Onde começam a serem analisadas as logísticas de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém ele sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental do que apenas soluções prontas: toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele havia criado, dava um salto em competitividade, mas depois estagnava.
Então se procurou conhecer o processo de raciocínio lógico que usavam para resolver problemas. Onde, a empresa precisava aprender a resolver seus próprios problemas, para que pudesse garantir o seu futuro, e assim pudesse melhorar continuamente. Além de desenvolveu ferramentas diagramáticas para metodizar o raciocínio lógico.
Embora a Teoria das Restrições que são trabalhadas na obra seja composta de dois conjuntos, os Processos de Raciocínio e os Aplicativos específicos (como, por exemplo, a logística de produção).
Os Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições extrapolaram os limites da administração empresarial, são usados em muitas outras áreas do conhecimento humano.
Este histórico da Teoria das Restrições, explica por que muitos ainda a consideram como apenas aplicável à produção. No livro "A Meta", que até agora tem sido o maior divulgador da teoria, é baseado nos problemas de logística de produção, enquanto os Processos de Raciocínio vieram muito tempo depois e ainda não tiveram igual divulgação.
Uma das grandes contribuições do livro é o seu processo de otimização contínua (que é à base de todos os aplicativos da Teoria das Restrições). Esse processo de otimização contínua citada na pág. 289, contém cinco etapas que mostram o seguinte:
IDENTIFICAR a restrição do sistema.
Decidir como EXPLORAR a restrição do sistema.
SUBORDINAR tudo o mais às decisões acima.
ELEVAR a restrição do sistema.
Se num passo anterior a restrição for “quebrada”, volte ao primeiro passo, mas não deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema.
Usando esse processo, podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema, que determinam seu desempenho (nas suas restrições) e, assim, podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrição, aqui, quer dizer: "qualquer coisa que impede um sistema de atingir um desempenho maior, em relação à sua meta”.
3. CONCLUSÃO
O livro desenvolveu o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, objetiva o aprimoramento contínuo das operações, que visa responder a três perguntas fundamentais: O que mudar? Mudar para que? Como provocar a mudança?
É lícito afirmar que o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, consiste em um método de identificação, análise e solução de problemas.
O que se está buscando é, na realidade, uma maneira consistente de identificar problemas, propor soluções e determinar quais são as ações necessárias para que tais soluções sejam implantadas.
Responder consistentemente a estas questões implica em encontrar uma maneira eficaz de elevar as restrições do sistema. Esta é a questão principal e só pode ser resolvida através de uma abordagem criteriosa, que se preocupa com os aspectos centrais dos problemas, e não com aspectos secundários. A proposição de Goldratt é de que se devem concentrar as atenções sobre os problemas centrais, aqueles que uma vez resolvidos levam ao maior impacto sobre o sistema, ou seja, são capazes de contribuir em maior parte para a elevação da restrição.
Toda a lógica do processo de pensamento da Teoria das Restrições é baseada na utilização de relações do tipo efeito-causa-efeito, onde o que se procura saber é porque as coisas acontecem, e não como elas acontecem.
O objetivo final do método é a elaboração de um plano de ação consistente, capaz de garantir a extinção de problemas centrais, a partir da efetiva implantação da solução. Para que isso seja possível o método utiliza um conjunto de técnicas específico para cada uma das três etapas – O que mudar? Mudar para o que? e Como causar a mudança?.
As técnicas utilizadas baseiam-se em dois pontos principais: a análise efeito-causa-efeito e a visão crítica da realidade. As técnicas empregadas pelo processo de pensamento da Teoria das Restrições, assentam-se sobre uma farta dose de raciocínio lógico, de forma a estabelecer relações consistentes entre os elementos tratados.
A visão crítica da realidade busca explicitar quais são os pressupostos assumidos quando do estabelecimento de relações de causa-e-efeito e da proposição de alternativas. A discussão sumária da validade desses pressupostos é terreno fértil para o possível desenvolvimento de alternativas inovadoras para a solução de problemas.
A utilização das técnicas denota um caráter extremamente seqüencial, no entanto, Goldratt apresenta o método de forma mais flexível, aconselhando que se volte à etapa anterior quando necessário.
